民營文化企業(yè)是我國資本市場的活躍力量，也是文化領(lǐng)域境外上市和資本輸出的先行者。 民營文化企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是不斷利用資本運作實現(xiàn)資本市場變革和突破的過程。 是我國文化市場轉(zhuǎn)型的寫照。 一筆色調(diào)。

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境外上市+境內(nèi)背景基金推介

隨著文化的經(jīng)濟性質(zhì)逐漸顯現(xiàn)，民間資本也開始進(jìn)入文化經(jīng)營領(lǐng)域，從圖書音像發(fā)行、商業(yè)聚會、音樂茶館開始，逐漸成為推動文化活力和繁榮的重要力量。文化市場。 1992年后，隨著新政的松動和商業(yè)廣告活動的增多，一波“民營廣告公司熱”迅速盛行。 在此過程中，易方達(dá)、華誼兄弟等一些從事廣告代理的公司開始介入影視制作、發(fā)行等更廣泛的文化管理領(lǐng)域。 同時，金鷹馬影視、影石影視、派格環(huán)球等一批民營影視制作公司也即將成立，并與華誼影視、新畫面、光電視、隨后成立的博納文化將成為起步階段。 民營影視運營機構(gòu)代表。 事實上，這種民間文化管理組織正在逐漸走向前臺，但早期主要依靠自我積累的內(nèi)生發(fā)展，資本運作尚未得到廣泛運用和實施。

隨著改革開放的推進(jìn)，外資投資機構(gòu)對中國投資的興趣不斷降低，IDG、華登等境外專業(yè)投資機構(gòu)紛紛進(jìn)軍國外，以股權(quán)投資的形式開展專業(yè)股權(quán)投資。風(fēng)險投資和風(fēng)險投資。 2000年4月，新浪在英國納斯達(dá)克上市，每股發(fā)行價格17歐元，共發(fā)行400萬股普通股，籌集運營資金和其他運營資金。 年內(nèi)，三大門戶網(wǎng)站網(wǎng)易、搜狐也在日本納斯達(dá)克上市。 隨后，門戶的業(yè)務(wù)范圍逐漸從新聞資訊、論壇社區(qū)、搜索引擎等領(lǐng)域擴展到游戲、文學(xué)、音樂、視頻等更廣闊的文化娛樂領(lǐng)域。 在發(fā)展過程中，不斷推動文化生產(chǎn)、傳播、消費方式的演變。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，互聯(lián)網(wǎng)文化公司重新啟動上市進(jìn)程。 繼戶外廣告運營商大河傳媒、旅游服務(wù)公司同程網(wǎng)、無線娛樂服務(wù)提供商掌上靈通上市后，網(wǎng)絡(luò)游戲公司即將進(jìn)軍國際資本市場。 2007年，網(wǎng)絡(luò)游戲公司掀起了新一輪的上市熱潮。 完美世界和巨人網(wǎng)絡(luò)分別在納斯達(dá)克和紐交所上市。 網(wǎng)易在上市前就獲得了默多克旗下新聞集團(tuán)的投資。 新聞集團(tuán)在納斯達(dá)克和紐約證券交易所上市。 游戲和軟件開發(fā)商金山軟件和網(wǎng)絡(luò)游戲運營商網(wǎng)龍在臺灣上市。 網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)已成為上市文化企業(yè)的骨干力量。

現(xiàn)階段，文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的私募股權(quán)投資（包括風(fēng)險投資）取得了快速發(fā)展。 國內(nèi)背景資金仍是文化企業(yè)私募融資的主要渠道。 華登、紅杉等投資機構(gòu)對文化產(chǎn)業(yè)的投資相對活躍。 外資投資機構(gòu)中，聯(lián)想投資、上海聯(lián)創(chuàng)、深創(chuàng)投等也涉足文化產(chǎn)業(yè)。

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海外并購+國內(nèi)破冰

2012年以來，以BAT（指百度、阿里巴巴、騰訊）為代表的具有領(lǐng)先優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和以萬達(dá)為代表的房地產(chǎn)企業(yè)加大了文化領(lǐng)域的投資力度，通過資本運作推動戰(zhàn)略擴張。 并購規(guī)模不斷擴大。 范圍的強化和不斷擴大，推動了文化產(chǎn)業(yè)資本結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的巨大變化。 一些子行業(yè)生產(chǎn)資源快速整合，涌現(xiàn)出一批規(guī)模較大、業(yè)態(tài)多、市場優(yōu)勢突出、國內(nèi)外多元文化的企業(yè)。 點狀布局的文化運營實體。

互聯(lián)網(wǎng)公司投資文化產(chǎn)業(yè)，主要集中在游戲、視頻、音樂、文學(xué)等方向。 2012年后，騰訊開始進(jìn)軍游戲以外的泛娛樂業(yè)務(wù)，并推動內(nèi)容領(lǐng)域的投資：影視動漫方面，參股了華誼兄弟、博納影業(yè)等影視公司以及動漫公司比如盛世光華、元力動畫。 并先后成立企鵝影視、騰訊影業(yè)； 音樂方面，合并QQ音樂、酷狗音樂、酷我音樂等數(shù)字音樂業(yè)務(wù)，組建騰訊控股的新音樂集團(tuán)。 通過游戲、文學(xué)、動漫、影視等方面布局，積極建立基于互聯(lián)網(wǎng)和聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)的泛娛樂生態(tài)系統(tǒng)。

阿里巴巴2013年成立數(shù)字娛樂事業(yè)部后，擴大了在影視娛樂和媒體領(lǐng)域的布局。 以62.44億美元競購文化中國，更名為阿里影業(yè)，隨后注入天貓視頻和魚魚寶。 還參股了華誼兄弟、光線傳媒、博納影業(yè)等內(nèi)容公司，以及華數(shù)傳媒、杭州星際等渠道及終端公司。 通過三輪競價，優(yōu)酷太郎以約57億港元納入子公司。

這一時期，文化領(lǐng)域的海外投資達(dá)到了較高水平。 2012年，萬達(dá)集團(tuán)以26億港元競購日本影院運營商AMC娛樂，并促成其在紐交所成功上市。 隨后，AMC進(jìn)一步競購Japan、Odeon&UCI等日本院線以及亞洲最大的院線，擴大了在全球院線市場的布局。 2016年，萬達(dá)集團(tuán)并購向下游延伸，競購好萊塢相關(guān)影視娛樂整合營銷公司和游戲發(fā)行公司，并以近35億歐元競購傳奇影業(yè)，成為中國企業(yè)海外最大的影視并購案。 同時，萬達(dá)集團(tuán)還參股籃球俱樂部等體育企業(yè)，積極推進(jìn)賽事、經(jīng)紀(jì)、營銷等。 2016年底以來，受各種激勵因素影響，萬達(dá)集團(tuán)海外投資放緩。

此外，A股市場文化公司的高市值和高市盈率，吸引了完美世界、巨人網(wǎng)絡(luò)、分眾傳媒等境外上市文化公司從境外證券交易所退市、回歸主板。 A股市場融入快速發(fā)展的本土文化。 市場和資本市場。 其中，分眾傳媒是第一家從納斯達(dá)克退市并進(jìn)入A股市場的中國概念股公司。 通過借殼七喜控股復(fù)星影視娛樂事業(yè)部，以457萬元的價格成功上市。 截至2016年底，分眾傳媒總股本122億股，估值超過1500萬元。 是A股資本規(guī)模和市值最大的文化上市公司。 據(jù)悉，盛大游戲、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、酷六傳媒、博納影業(yè)也已完成海外退市并推動A股上市。 私有化交易中，航美傳媒的私有化進(jìn)程經(jīng)歷了多重坎坷。

立足于現(xiàn)在

擴大規(guī)模+防范“并購陷阱”

2015年以來，新三板掀起了文化企業(yè)上市熱潮。 目前，已有近200家新聞出版、廣播影視制作、文化藝術(shù)企業(yè)在新三板上市。 其中大多數(shù)是私營企業(yè)，而廣播影視制作企業(yè)有100多家。 盡管不少上市影視企業(yè)盈利表現(xiàn)并不突出復(fù)星影視娛樂事業(yè)部，但影視作為內(nèi)容制作領(lǐng)域最具影響力的產(chǎn)業(yè)，依然吸引了大量民間資本。 從目前來看，新三板已成為中小民營文化企業(yè)進(jìn)入資本市場的主渠道。 新三板以其門檻低、周期短、手續(xù)簡單的特點，將進(jìn)一步拓展文化企業(yè)資本的運作空間，減輕文化企業(yè)的負(fù)擔(dān)。 融資難、優(yōu)化文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)將為文化企業(yè)提供越來越有力的支撐。

總體來看，民營文化企業(yè)資本運作的規(guī)模、范圍和方式不斷擴大。 一些企業(yè)在較短時間內(nèi)迅速成長，在細(xì)分行業(yè)占據(jù)了國際國內(nèi)市場的主要份額。 為行業(yè)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)提供參考。

目前，在連續(xù)劇及電視劇制作、演藝、動漫游戲、印刷復(fù)制、出版物發(fā)行等領(lǐng)域，民營企業(yè)支撐著絕大多數(shù)市場份額。 首批在境內(nèi)外上市的電影制作、電視劇制作、電影發(fā)行、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)視頻公司均為民營企業(yè)。 目前，新三板掛牌的文化企業(yè)也大多是民營文化企業(yè)。 事實上，民營文化企業(yè)的發(fā)展也不平衡，企業(yè)的規(guī)模、實力、發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位和運營水平都存在較大差異。 一些企業(yè)因戰(zhàn)略定位不明確、規(guī)范運作不夠規(guī)范、風(fēng)險防范力度不夠而陷入“并購陷阱”； 商業(yè)困境。 從當(dāng)初華視傳媒的訴訟糾紛、新華瑞納傳媒被勒令退市，到近期引起廣泛關(guān)注的樂視資金鏈?zhǔn)录急砻髻Y本市場可能為企業(yè)創(chuàng)造價值，也可能損害企業(yè)價值。企業(yè)。 但無論是戰(zhàn)略層面的失誤，還是操作不當(dāng)，都不能簡單歸咎于資本本身。 資本運作作為企業(yè)戰(zhàn)略擴張的手段，其價值和意義仍應(yīng)充分認(rèn)識。 在推進(jìn)文化企業(yè)資本運作的過程中，既要有積極的態(tài)度，又要穩(wěn)健的步伐。 需要對企業(yè)的優(yōu)劣勢有客觀的判斷，對企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰的定位，對資本運作的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識。 充分認(rèn)識，充分測算整合難度，扎實盡職調(diào)查，防止陷入“并購陷阱”，充分發(fā)揮資本市場的積極作用，推動企業(yè)步入健康、快速發(fā)展之路和可持續(xù)發(fā)展。

《國有文化企業(yè)的資本運作》，光大出版社出版，藍(lán)培主編。

（本文摘自光大出版社出版的《國有文化企業(yè)資本運作》，發(fā)表時已刪除。）