就業(yè)創(chuàng)業(yè)是很多人不得不選擇的方向。 現(xiàn)在你更喜歡自己創(chuàng)業(yè)，所以創(chuàng)業(yè)者想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)需要考慮五個(gè)維度。 下面就和小編一起來(lái)看看吧。

海智在線創(chuàng)始人佘英認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)需要考慮五個(gè)維度：一是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)；二是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。 第二，解決什么樣的行業(yè)問題； 第三，團(tuán)隊(duì)； 四、型號(hào)； 第五，利潤(rùn)。

佘穎說(shuō)，

以下為海知在線創(chuàng)始人佘穎演講內(nèi)容（已刪除并整理）：

我在一家德資公司工作了五年，從一名業(yè)務(wù)員到亞太區(qū)的CEO，再到組建了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 所以在創(chuàng)業(yè)之前，我想和大家聊聊。 我相信明天來(lái)到這個(gè)會(huì)場(chǎng)的人要么是創(chuàng)業(yè)者，要么是有創(chuàng)業(yè)想法的人，要么是公司中擔(dān)任要職的人。 所以我覺得還是講創(chuàng)業(yè)思維比較好。在這個(gè)過程中，我考慮了五個(gè)維度。

首先，從創(chuàng)業(yè)者的角度來(lái)看，選擇合適的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)。

第二，我想解決什么樣的行業(yè)問題？ 也就是我們說(shuō)的痛點(diǎn)是什么，這里不再贅述。

第三，團(tuán)隊(duì)。 以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不是CEO每天晚上都招一些有實(shí)力的人進(jìn)來(lái)。 看來(lái)這家公司的團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)大。 雖然團(tuán)隊(duì)好不好有很微妙的關(guān)系，但是稍后我會(huì)簡(jiǎn)單談?wù)勎业目捶ā?/p>

第四，格局。 無(wú)論我們?cè)谀膫€(gè)領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，無(wú)論是大宗領(lǐng)域、消費(fèi)品領(lǐng)域，還是自營(yíng)配套，我們的模式是什么？ 我們要解決什么樣的行業(yè)問題？ 采用什么樣的方式和模式來(lái)做到這一點(diǎn)？

第五，通過這樣的商業(yè)模式，我可以用什么樣的盈利模式來(lái)幫助自己變現(xiàn)。

我將從這里摘取幾點(diǎn)并與大家分享。

首先第一點(diǎn)，即使沒有廣告，我還是要講一個(gè)大背景。 海智在線是工業(yè)非標(biāo)件領(lǐng)域的B2B平臺(tái)。 雖然在創(chuàng)業(yè)之前，我自己的前任老板是亞馬遜CEO貝索斯。 我是一個(gè)非典型的企業(yè)家。 在創(chuàng)業(yè)之前，我從來(lái)沒有想過自己會(huì)創(chuàng)辦一家公司。 一開始我的想法是逐步往上爬。 于是我就去找老板談，我問能不能把亞太區(qū)承包了，上交20%的收益。 而且，他和我就整個(gè)簽約和溝通的觀點(diǎn)進(jìn)行了非常激烈的爭(zhēng)論。 他表示，英國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)比中國(guó)早很多年，而且從英國(guó)的B2B領(lǐng)域來(lái)看，B2B平臺(tái)的賺錢方式基本上有三種，差價(jià)、利差、差價(jià)。服務(wù)。

差價(jià)似乎就是我們所謂的低買高賣，賺取中間差價(jià)的方法。 差價(jià)就是昨晚很多嘉賓提到的供應(yīng)鏈金融。 但我的前老板貝佐斯告訴我，供應(yīng)鏈金融是一個(gè)偽命題。 因?yàn)樗^的B2B是一個(gè)張力很強(qiáng)的領(lǐng)域，他的張力足夠大，所以在這個(gè)市場(chǎng)上，市值可以成倍的增長(zhǎng)。 而且有一個(gè)問題就是它的粘性不夠，所以金融似乎是一個(gè)張力不足、粘性不強(qiáng)的工具。 可以幫助很多B2B平臺(tái)降低粘度。 這是貝索斯當(dāng)時(shí)告訴我的特別重要的一點(diǎn)。 他仍然覺得金融應(yīng)該是一個(gè)工具，而不是一個(gè)平臺(tái)賴以生存的唯一盈利模式。

第三點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，即所謂的服務(wù)差。 當(dāng)時(shí)我就告訴他，我想提供制造領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。 英國(guó)人的地位再高，對(duì)中國(guó)工業(yè)的了解也不深。 我們聊了很長(zhǎng)時(shí)間。 考慮了剛才提到的五個(gè)問題后，我決定創(chuàng)業(yè)。

我非常關(guān)心時(shí)機(jī)是否正確。 讓我告訴你一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子。 從去年年底到今年，制造業(yè)領(lǐng)域提出了一個(gè)非常熱門的概念，無(wú)論是上面提到的B2B中的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。 很多制造領(lǐng)域的人都在談?wù)摴I(yè)4.0、日本工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等概念。 而且我遇到了很多傳統(tǒng)制造業(yè)的老總?cè)グ菰L他們，或者他們來(lái)我們公司跟大家進(jìn)行簡(jiǎn)單的交流，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些傳統(tǒng)領(lǐng)域的老一輩人非?？只?。 他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)浪潮即將來(lái)臨。 兒子過來(lái)了，于是這些原本賣刀的傳統(tǒng)老板就說(shuō)，我能不能做個(gè)平臺(tái)。 原本從事一些傳統(tǒng)貿(mào)易公司，他也詢問是否可以在互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)。

我的體味讓那些50后、60后的人，甚至那些在筆記本電腦和電腦上寫代碼的小孩子開始恐慌。 后來(lái)我問他們所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”想要解決什么樣的實(shí)際問題。 這些老板告訴我，今天媒體正在批評(píng)他們。 他們說(shuō)大環(huán)境不好，他們說(shuō)中國(guó)制造沒有匠心，你們沒有工匠精神。 但由于工作的原因，我多年來(lái)見識(shí)過世界各地的各種鞋廠。 我覺得浩多媒體和外面所謂的專家完全不一樣。 我只是覺得，這30年，中國(guó)不要太巧了。 非常有工匠精神。 為什么這么說(shuō)？ 三個(gè)觸發(fā)器：

首先，過去30年是中國(guó)發(fā)展最快的30年。 例如，如果我們30年前在家里買了一臺(tái)冰箱，我們可能會(huì)炫耀。 而30年后，你說(shuō)我們家里有一個(gè)很好的冰箱，每個(gè)人都說(shuō)你瘋了，你瘋了。 由于這30年的發(fā)展，中國(guó)的速度非常快。 造成這種情況的原因有哪些？ 因此，我們?nèi)匀惶幱诔綒W美制造業(yè)的地位。 在這種情況下，中國(guó)不是領(lǐng)導(dǎo)者，但中國(guó)是超越者。 超然者有什么特征？ 速度必須是王道。 如果速度為王，就像博爾特慢跑一樣。 如果第一名不可能，還有機(jī)會(huì)看到對(duì)面的風(fēng)景。 賽道風(fēng)景很好，但不可能，因?yàn)樗俣炔攀峭醯馈? 。 如果你是超越者，你一定知道目標(biāo)就在前面，我要超越他。 去年是我在制造業(yè)工作的第11個(gè)年頭。 我接觸到的制造業(yè)老板們工作很辛苦，不知道如何表達(dá)自己，因?yàn)樗麄儧]有足夠的時(shí)間靜下心來(lái)思考。 制造業(yè)該怎么辦？ 因?yàn)闀r(shí)間不夠，我必須不斷超越，不斷招工人，不斷面對(duì)用工荒，不斷面對(duì)用工荒。

第二，我說(shuō)不要有太多的工匠精神，因?yàn)橹袊?guó)這30年經(jīng)歷了太多。 我和很多 50 年代、60 年代出生的 CEO 交談過。 他說(shuō)，20世紀(jì)80年代你開始炒小商品，90年代你開始炒股票，2000年你開始炒房子，2010年你開始炒互聯(lián)網(wǎng)。 中國(guó)有很多機(jī)會(huì)。 之前有一個(gè)老板告訴我，他說(shuō)我不跟窮人打交道，因?yàn)檫@30年中國(guó)給人們發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)太多了，如果你不抓住任何機(jī)會(huì)的紅利，在下這些想法。 在這樣的背景下，我們?cè)趺茨芤笾圃鞓I(yè)的老板賺快錢，賺更多的錢，讓他守著一畝三分地，守著自己的設(shè)備，守著他加工的零件很快呢？ 災(zāi)難。

第三，在中國(guó)做企業(yè)太難了。 總是需要與人建立關(guān)系，這使得在中國(guó)做制造變得非常困難。 在這種情況下，我認(rèn)為中國(guó)這30年做得非常好，我們已經(jīng)超越了歐洲和美國(guó)。 我曾經(jīng)在美國(guó)的一個(gè)活動(dòng)上發(fā)表演講。 我去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，請(qǐng)大家舉手。 我問大家知不知道瑞典正在推動(dòng)工業(yè)4.0，日本正在推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？ 有多少人，沒有人舉手。 后來(lái)我發(fā)現(xiàn)只有在中國(guó)才是最流行的概念。 原因是什么？ 因?yàn)橹袊?guó)在制造業(yè)上一直實(shí)行三招：實(shí)驗(yàn)、欺騙、補(bǔ)貼。 而奧巴馬的前兩項(xiàng)舉措不會(huì)奏效。 在這種情況下，中國(guó)的制造業(yè)和工業(yè)在過去一段時(shí)間里一直在運(yùn)行。 現(xiàn)在我正在考慮創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

明天早上一位投資者說(shuō)得對(duì)。 我們正在2B領(lǐng)域做一些改變。 我們感覺一些制造企業(yè)的決策者逐漸變成了70后、90后。 這與往年完全不同。 同樣，這類接班人也開始越來(lái)越多地接受互聯(lián)網(wǎng)。 我認(rèn)為這是一個(gè)大趨勢(shì)，所以時(shí)機(jī)是我考慮的最重要的事情，沒有之一。

第二，我想解決什么樣的問題？ 相信在座的每個(gè)人都有自己想要解決的問題，我就不再贅述。

第三，當(dāng)我提到團(tuán)隊(duì)時(shí)，很多人都談?wù)撍麄児臼亲鍪裁吹?，但沒有人談?wù)搱F(tuán)隊(duì)。 我是一個(gè)非常典型的從國(guó)企帶團(tuán)隊(duì)下來(lái)創(chuàng)業(yè)的人。 當(dāng)我沒有打倒原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員后，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常嚴(yán)重的現(xiàn)象。 你的角色從打工者變成了奮斗狀態(tài)的伙伴。 每個(gè)人都想發(fā)表自己的看法，發(fā)表自己的看法。 每當(dāng)他們做某事時(shí)，每個(gè)人都會(huì)告訴我，我現(xiàn)在是合伙人了。 我必須參加嗎？ 我在公司開了一個(gè)非常非常嚴(yán)肅的會(huì)議，我說(shuō)一個(gè)真正強(qiáng)大的會(huì)議的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的。 我的老板，我是大腦，我會(huì)告訴大家公司往哪個(gè)方向發(fā)展，現(xiàn)階段只有公司才能談戰(zhàn)略。 我，沒有別人。 你是誰(shuí)？ 人人都是肩，人人都是腰，人人都要挺直，人人都要討戰(zhàn)技。 如果我是毛澤東，去那種地方打仗，就得挖地道，就得以少勝多。 你想問我為什么挖隧道，為什么吸引這么多人？ 我沒有任何時(shí)間成本和窗口來(lái)告訴大家為什么我應(yīng)該這樣做。 這就是中高層管理人員需要為我做的事情。 下面各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，哪怕是基層，也只是腿而已。 當(dāng)我們確定了方向，雙臂伸直時(shí)，我們就必須去任何我們想去的地方，沒有什么可以阻止我們。

舉個(gè)小反例，當(dāng)我們和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起練習(xí)的時(shí)候，在我看來(lái)，執(zhí)行力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)不僅僅是一個(gè)初創(chuàng)公司的強(qiáng)勢(shì)個(gè)體。 我們必須注意兩點(diǎn)。 一是希望高級(jí)管理人員的職能不要重復(fù)，你們的技能不要重疊。 你們每個(gè)人都應(yīng)該保留一側(cè)。 你能做的事完全委托給你，你可以給我一個(gè)結(jié)果。 這對(duì)于B2B來(lái)說(shuō)非常重要。 其次是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。 這話不假。 大家想的都是公司未來(lái)的發(fā)展方向，而不是為了今天的短期利益。 因此，團(tuán)隊(duì)值得很多B2B創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真考慮，不僅要招人，還要打磨團(tuán)隊(duì)文化。 我相信每個(gè)公司的負(fù)責(zé)人和大腦都必須非常清楚這一點(diǎn)。

我相信每個(gè)公司對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式、盈利模式都有自己的看法。 這里就不詳細(xì)說(shuō)了，因?yàn)橐牳韶洠視r(shí)間有限。 我昨天的演講就到此結(jié)束，請(qǐng)記住我是海智在線的佘影，謝謝。

以上就是創(chuàng)業(yè)者想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)需要思考的五個(gè)維度的相關(guān)內(nèi)容。 小編就介紹到這里了，希望對(duì)大家有所幫助。

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